Los programas de apoyo al emprendimiento proponen el plan de empresa como principal herramienta de toma de decisiones de emprendedores y de posibles inversores durante las primeras etapas de la futura empresa. Cuando el emprendedor se acerca a alguna entidad o institución en busca de orientación o ayuda recibe con frecuencia la instrucción de elaborar un plan de empresa.
Más allá de las bondades innegables de escribir lo que se quiere llevar a la práctica, sostengo en este artículo que elaborar un plan de empresa es una actividad prematura, poco útil en las fases iniciales de creación de la empresa y que la energía del emprendedor debe conducirse mejor a encontrar un espacio real en el mercado, vendiendo, realizando y cobrando algunos “primeros encargos”. Entonces, el emprendedor dispondrá de un proyecto de negocio basado en experiencia real y podrá plantearse crecer determinado el marketing, la estructura, los procesos y la financiación necesaria para desarrollarlo. En otras palabras el plan de empresa sirve para hacer crecer la empresa pero no para hacerla nacer.
Para fundamentar esta propuesta utilizaré tres argumentos: En primer lugar, el análisis lógico del conflicto entre un instrumento de gestión, el plan de empresa, que requiere certeza y la natural incertidumbre de los proyectos emprendedores, sobre todo de aquellos caracterizados por la innovación y la tecnología. Segundo, las causas más frecuentes de fracaso empresarial en sus primeras etapas han sido determinadas empíricamente en investigaciones recientes. Varias de estas causas guardan relación con debilidades en el producto o servicio y con problemas de aceptación, problemas en fin de ajuste entre las suposiciones y la realidad del mercado. En tercer lugar, el argumento de autoridad del profesor de Stanford Steve Blank que afirma que “un plan de negocio es inútil en una startup».
Respecto al conflicto lógico entre plan de empresa y la incertidumbre consustancial al emprendimiento, cabe recordar que el plan de empresa es una herramienta sistemática y su utilidad se logra en la medida que la información y las hipótesis de negocio en las que se apoya sean ciertas. Todos los modelos de plan se alimentan de datos sobre mercado, producto, equipo, recursos, etc. El problema está en la certeza de los datos, a menor certeza mayor riesgo. El riesgo no se elimina con la sistematización de suposiciones sino con las pruebas de contraste con la realidad y el posterior reajuste de propuestas.
El plan de empresa debe responder a multitud de cuestiones, desde el ámbito estratégico al operativo pasando por el marketing y la financiación. Es muy difícil que emprendedor pueda proporcionar, en las fases tempranas de su proyecto, toda la información que se requiere sobre costes, ventas, aceptación del producto, plazo de desarrollo, rendimientos, etc. sobre todo si el nuevo proyecto se basa intensamente en innovación y en tecnología.
En el interesante estudio dirigido por Jaume Valls para RedEmprendia en 2012: sobre Causas de fracaso de los emprendedores, se incluyen entre las más frecuentes las siguientes:
- Desajuste entre capacidad de producción y demanda
- Puntos débiles en el producto o servicio
- Débil aceptación en el mercado.
¿Puede un plan de empresas por sí mismo ayudar a evitar esas causas de fracaso? No, al menos que se elabore con el negocio en marcha. Antes de elaborar el plan de empresa, el emprendedor necesita realizar una serie de tareas previas o pasos iniciales para establecer un proyecto de mínimamente contrastado y basado en información cierta incluso mediante ensayos a pequeña escala.
Proponemos una secuencia de 6 pasos iniciales para crear un negocio real mediante una fase piloto sin necesidad previade constituir formalmente una empresa, actuando inicialmente como persona física e invirtiendo más tiempo que dinero. En esta fase piloto las estructuras de apoyo universitarias o locales pueden jugar un útil papel dando cobertura al emprendedor:
- Establecer las capacidades disponibles de inicio: experiencia, conocimiento de mercado, capacidades técnicas y científicas, investigaciones realizadas, activos físicos e inmateriales.
- Identificar demandas potenciales de mercado en el ámbito de las capacidades disponibles, detectando necesidades insatisfechas o mal resueltas, oportunidades producidas por los cambios tecnológicos, normativos, demográficos, etc.
- Crear un proyecto inicial definiendo la oferta, el mercado objetivo, las ventajas comparativas de nuestro producto o servicio, el modelo económico, las operaciones, etc.
- Promoción comercial y primeros pedidos. Será el momento de comunicar, realizar propuestas de colaboración y lograr contratos. Fiscalmente el pedido inicial puede formalizarse, en el caso de las universidades, utilizando la cobertura de las Oficinas de Transferencia.
- Ejecución del pedido, asegurando el cobro frente a los habituales riesgos de impago. Fraccionar en fases el trabajo y las facturas ayuda a minimizar los riesgos.
- Reajuste. Con la experiencia recibida podrá el emprendedor actualizar su proyecto, establecer los pasos para constituir la empresa y también elaborar su Plan de negocio.
Conclusión: Aceptando el interés de elaborar planes de empresa, este razonamiento orienta al emprendedor, especialmente en los proyectos de base tecnológica y de conocimiento, a priorizar las bases prácticas de su futuro negocio desde el contacto con clientes potenciales, creando experiencias piloto como forma para establecer una base contrastada para la planificación posterior del negocio. Respecto a la formalización y constitución de las sociedades, recomendamos realizar proyectos y cobrarlos antes de ir al notario siguiendo el clásico principio económico “el ingreso precede al gasto”.
Otras actividades recomendables en proyectos basados en conocimiento y en tecnología
- Vigilancia tecnológica: Se trata de establecer el estado del arte de la tecnología que vaya a explotar el emprendedor mediante el análisis sistemático de bases de datos de patentes, http://invenes.oepm.es/, de publicaciones científicas, técnicas y de la oferta comercial, con objetivo de determinar la oportunidad y la posible ventaja comparada de nuestra propuesta.
- Protección Propiedad Intelectual: Considerado como el activo inmaterial de la empresa, los resultados de investigación, las invenciones o el conocimiento acumulado, pueden ser valorados como aportación no dineraria al capital de la empresa colaborado a que el balance financiero refleje la dimensión técnica del proyecto.
- Pacto de socios: Establece el pacto entre los promotores respecto a futuras ventas de acciones o entradas de socios, regula junto con los estatutos la autonomía de los gestores. Los apartados societarios de las nuevas empresas suelen recibir escasa atención por los promotores creando un riesgo innecesario para el futuro de la empresa.